Tujuh bulan pertama menjalani peran guru pada siang hari menghadirkan pengalaman yang kaya untuk dibaca sebagai cermin organisasi. Kehidupan sekolah tidak hanya bergerak melalui kurikulum dan kelas, melainkan juga ditopang oleh ritme kerja, kebiasaan rapat, pola pengambilan keputusan, serta cara sebuah komunitas memperlakukan waktu sebagai sumber daya bersama. Pengamatan dari posisi guru siang memberi sudut pandang yang unik karena sebagian besar mekanisme koordinasi berlangsung ketika guru siang belum hadir atau sedang mempersiapkan transisi hari. Pengalaman itu membentuk kesadaran bahwa kepemimpinan di sekolah tidak semata soal jabatan, melainkan soal keadilan prosedural, kepekaan terhadap konteks, dan keberanian merawat kebiasaan agar tidak berubah menjadi kekakuan.
Ruang rapat pada pagi hari kerap dibayangkan sebagai ruang netral yang terbuka bagi semua. Kenyataan sering menunjukkan bahwa netralitas itu bersyarat karena akses terhadap ruang bergantung pada jadwal kerja dan beban mengajar. Kebiasaan rapat yang selalu ditempatkan pada pagi hari, tanpa mekanisme bergantian agar guru siang memperoleh kesempatan yang setara, perlahan membangun perasaan terpinggirkan yang halus. Perasaan tersebut tidak selalu muncul dalam bentuk protes, tetapi dapat hadir sebagai jarak emosional, penurunan rasa memiliki, dan munculnya keyakinan diam diam bahwa gagasan guru siang tidak benar benar diperlukan. Keheningan semacam ini berbahaya karena organisasi tampak baik baik saja di permukaan, sementara lapisan bawahnya menyimpan ketidakselarasan.
Waktu adalah bentuk kekuasaan yang sering luput disadari. Penetapan waktu rapat menentukan siapa yang menentukan agenda, siapa yang berhak bertanya, siapa yang dapat mempengaruhi keputusan, serta siapa yang hanya menerima hasil. Pembagian kerja pagi dan siang seharusnya menjadi dasar untuk merancang tata kelola yang setara, bukan dasar untuk membagi hak partisipasi. Kepemimpinan yang matang memandang waktu sebagai perangkat etika. Keadilan waktu berarti membangun kebiasaan yang mengakui keberagaman jam kerja, kebutuhan pemulihan, serta tanggung jawab personal para guru. Keadilan waktu juga berarti menghindari anggapan bahwa kelompok yang hadir pada jam tertentu otomatis mewakili seluruh komunitas.
Budaya musyawarah sering diagungkan sebagai inti pendidikan karakter di sekolah. Musyawarah yang sehat menuntut keterwakilan yang nyata dan kesempatan bicara yang berimbang. Musyawarah yang berlangsung ketika salah satu kelompok tidak dapat hadir berisiko berubah menjadi formalitas yang menghasilkan keputusan sepihak. Bentuk sepihak itu tidak selalu berupa dominasi agresif. Bentuknya dapat berupa asumsi bahwa keputusan sudah disepakati semua, lalu dibagikan melalui pesan singkat atau pengumuman. Mekanisme semacam ini menimbulkan kesan bahwa komunikasi telah terjadi, padahal yang terjadi hanyalah distribusi informasi satu arah. Perbedaan antara komunikasi dan distribusi informasi adalah perbedaan antara komunitas dan birokrasi.
Pengalaman sebagai pengamat memberi pelajaran tentang bagaimana kebiasaan terbentuk. Kebiasaan rapat pagi mungkin lahir dari niat efisiensi, ketersediaan ruang, atau tradisi lama yang tidak pernah dipertanyakan. Kecenderungan manusia untuk mempertahankan yang familiar membuat kebiasaan terus berjalan, meski konteks sudah berubah. Perubahan jadwal kerja, bertambahnya guru siang, meningkatnya kompleksitas kegiatan, serta tuntutan kesejahteraan kerja menuntut penyesuaian. Organisasi yang tidak mengevaluasi kebiasaan akan terjebak dalam romantisme masa lalu. Organisasi yang berani mengevaluasi kebiasaan menunjukkan kedewasaan karena mengakui bahwa tradisi harus melayani tujuan, bukan tujuan yang dipaksa melayani tradisi.
Fenomena penetapan hari Kamis sebagai hari tetap untuk musyawarah kegiatan juga menarik untuk dibaca. Kepastian hari dapat memberikan rasa aman karena orang bisa mengantisipasi dan menyusun agenda. Kepastian itu menjadi masalah ketika berubah menjadi kekakuan yang menutup kemungkinan menimbang kebutuhan aktual. Kebiasaan yang terlalu kaku sering melahirkan keputusan yang tidak peka terhadap siklus pembelajaran, ritme kelelahan siswa dan guru, serta dinamika kalender yang kadang menuntut fleksibilitas. Kegiatan yang selalu diputuskan pada hari yang sama dapat membuat sekolah tampak terstruktur, tetapi struktur yang sehat seharusnya memberi ruang adaptasi. Fleksibilitas bukan kebalikan dari disiplin. Fleksibilitas adalah bentuk disiplin tingkat tinggi karena menuntut penilaian situasional, dialog, dan tanggung jawab.
Kepemimpinan masa depan yang ingin dibangun dapat berangkat dari pertanyaan sederhana. Pertanyaan tentang siapa yang tidak hadir ketika keputusan dibuat. Pertanyaan tentang siapa yang paling terdampak oleh keputusan, namun paling sedikit memiliki ruang untuk mempengaruhi keputusan. Pertanyaan tentang bagaimana sekolah dapat menjaga kecepatan kerja tanpa mengorbankan keterlibatan. Pertanyaan semacam itu membentuk kompas moral seorang pemimpin. Kepemimpinan yang kuat tidak ditandai oleh kemampuan menyelesaikan rapat dengan cepat, melainkan oleh kemampuan memastikan keputusan memiliki legitimasi sosial dan dapat dijalankan dengan sukarela, bukan semata karena perintah.
Keadilan prosedural menjadi kata kunci dalam evaluasi ini. Keadilan prosedural tidak selalu menghasilkan semua orang senang, tetapi membuat semua orang merasa diperlakukan layak. Prosedur yang adil mencakup keterbukaan agenda, akses yang setara, kesempatan memberi masukan, kejelasan tindak lanjut, dan mekanisme koreksi. Keadilan prosedural memberi dampak jangka panjang berupa meningkatnya kepercayaan. Kepercayaan adalah modal sosial yang lebih berharga daripada kepatuhan. Kepatuhan bisa dipaksakan dengan aturan, sedangkan kepercayaan tumbuh dari pengalaman berulang bahwa suara didengar dan kebutuhan dihormati.
Peran guru siang dalam ekosistem sekolah sering kali menanggung beban ganda. Tugas mengajar tetap harus dijalankan dengan energi yang utuh, sementara akses terhadap informasi strategis kadang terlambat. Kondisi seperti ini dapat memunculkan kerja tambahan berupa menebak konteks, mengejar kabar, atau menyesuaikan rencana secara mendadak. Kerja tambahan tersebut jarang terlihat sebagai beban resmi, padahal memakan tenaga mental. Kepemimpinan yang sensitif akan memandang kerja tambahan sebagai sinyal adanya ketimpangan. Organisasi yang adil akan berusaha mengurangi kerja tambahan yang tidak perlu melalui sistem komunikasi yang rapi dan partisipatif.
Komunikasi di sekolah kerap terjebak pada dua ekstrem. Ekstrem pertama adalah rapat yang panjang dengan agenda melebar. Ekstrem kedua adalah keputusan cepat yang disebarkan tanpa proses dialog. Jalan tengahnya adalah desain komunikasi yang bernapas. Desain itu mencakup pertemuan yang terjadwal bergantian, bahan rapat yang dibagikan lebih awal, ruang masukan tertulis yang benar benar dibaca, serta ringkasan keputusan yang memuat alasan, bukan hanya hasil. Kejelasan alasan membantu guru memahami logika organisasi. Pemahaman logika organisasi memudahkan pelaksanaan karena guru tidak merasa sekadar menjalankan perintah, melainkan menjalankan kesepakatan.
Kebiasaan bergiliran waktu rapat dapat menjadi praktik kepemimpinan yang sederhana namun bermakna. Pergiliran menunjukkan pengakuan bahwa sekolah adalah komunitas kerja yang heterogen. Pergiliran juga mengirim pesan simbolik bahwa partisipasi bukan hadiah, melainkan hak. Dampak simbolik sering lebih kuat daripada yang terlihat. Guru siang yang sekali dua kali merasakan rapat diadakan pada jam yang memungkinkan memungkinkan munculnya rasa dihitung. Rasa dihitung memperkuat identitas kolektif. Identitas kolektif memperkuat disiplin internal. Disiplin internal membuat sekolah tidak bergantung pada kontrol berlebihan.
Kebijakan hari Kamis yang tidak pernah berganti dapat dievaluasi dengan pendekatan yang tidak menghakimi. Pendekatan tersebut berangkat dari pemetaan tujuan awal kebijakan. Tujuan awal mungkin efisiensi koordinasi. Evaluasi kemudian menimbang biaya yang muncul. Biaya dapat berupa benturan jadwal, kejenuhan, atau terkuncinya opsi kegiatan. Kepemimpinan yang reflektif dapat menawarkan variasi terencana. Variasi terencana berarti hari musyawarah dapat diputar mengikuti siklus tertentu, misalnya disesuaikan dengan kalender akademik, kebutuhan program, atau ketersediaan kelompok kerja. Variasi yang direncanakan tetap memberi kepastian, namun menghindari kekakuan.
Perubahan kebiasaan organisasi sering gagal bukan karena ide buruk, melainkan karena prosesnya mengabaikan emosi. Emosi di tempat kerja pendidikan sering disembunyikan atas nama profesionalitas. Profesionalitas yang sehat justru mengakui emosi sebagai data. Rasa lelah, rasa tidak dianggap, rasa bingung, dan rasa cemas adalah sinyal tentang kualitas sistem. Pemimpin yang ingin membawa perubahan perlu memegang empati sebagai metode. Empati bukan sekadar simpati, melainkan kemampuan membaca dampak kebijakan pada pengalaman harian guru. Perubahan jadwal rapat misalnya perlu dipahami bukan sebagai teknis semata, melainkan sebagai perubahan relasi.
Relasi di sekolah dibentuk oleh kebiasaan kecil yang berulang. Kebiasaan kecil menciptakan narasi diam diam tentang siapa yang penting. Narasi itu dibaca melalui siapa yang selalu hadir dalam foto dokumentasi, siapa yang selalu memberi sambutan, siapa yang mengatur agenda, serta siapa yang menerima informasi terakhir. Kepemimpinan yang adil berusaha merombak narasi ini tanpa menciptakan konflik yang tidak perlu. Cara merombak narasi dapat berupa pembagian peran rapat, rotasi fasilitator, serta penguatan peran guru siang dalam tim inti kegiatan. Rotasi peran memberi ruang belajar bersama. Ruang belajar bersama menumbuhkan budaya kolaborasi.
Sistem musyawarah juga perlu dilihat dari sudut kualitas deliberasi. Deliberasi berkualitas ditandai oleh pertukaran alasan, bukan sekadar pertukaran pendapat. Pertukaran alasan menuntut data, pengalaman kelas, dan pertimbangan kebutuhan siswa. Guru siang memiliki pengalaman spesifik yang kadang berbeda dari guru pagi, termasuk dinamika energi siswa pada jam tertentu, tantangan konsentrasi, serta pola komunikasi dengan orang tua yang mungkin terjadi di jam berbeda. Ketiadaan suara guru siang membuat deliberasi kehilangan data lapangan. Keputusan yang kehilangan data lapangan berisiko tidak efektif ketika diterapkan.
Kepemimpinan di sekolah pada akhirnya adalah kepemimpinan pembelajaran. Setiap kebijakan internal memiliki dampak langsung atau tidak langsung pada kualitas pembelajaran. Rapat pagi yang tidak melibatkan guru siang dapat memunculkan kebijakan kelas yang tidak selaras dengan realitas siang hari. Kebijakan yang tidak selaras memaksa guru menambal dengan improvisasi terus menerus. Improvisasi yang terlalu sering menguras energi dan mengurangi ruang refleksi pedagogis. Ruang refleksi pedagogis sangat penting bagi pertumbuhan profesional. Kepemimpinan yang memperhatikan jadwal rapat sejatinya sedang melindungi kualitas pembelajaran.
Pola pengambilan keputusan yang baik perlu menyeimbangkan efisiensi dan legitimasi. Efisiensi menuntut keputusan cepat, sedangkan legitimasi menuntut keterlibatan. Keseimbangan dapat dicapai dengan membedakan jenis keputusan. Keputusan operasional harian dapat ditangani tim kecil dengan mandat jelas. Keputusan yang berdampak luas perlu melewati proses partisipatif. Pembedaan ini membuat rapat tidak selalu menjadi beban, namun tetap menjadi ruang demokrasi ketika diperlukan. Kepemimpinan yang cerdas mengelola kapasitas rapat. Kapasitas rapat adalah kemampuan organisasi untuk berdiskusi tanpa kelelahan kolektif.
Kesiapan menjadi pemimpin dapat dibangun melalui kebiasaan refleksi yang disiplin. Refleksi yang disiplin menuntut pencatatan situasi, pengenalan pola, serta pembacaan konteks sosial. Tujuh bulan observasi memberi bahan yang kaya untuk menilai struktur informal di sekolah. Struktur informal sering lebih menentukan daripada struktur formal. Struktur informal terlihat dari siapa yang menjadi rujukan, siapa yang dianggap berpengaruh, serta bagaimana keputusan sungguh sungguh dijalankan. Pemimpin masa depan perlu memahami struktur informal ini agar perubahan tidak sekadar tertulis, tetapi hidup dalam praktik.
Strategi perubahan yang paling manusiawi dimulai dari dialog kecil. Dialog kecil dapat berupa percakapan dengan rekan guru pagi tentang kendala guru siang, bukan dalam nada menuntut, melainkan dalam nada mencari solusi. Dialog kecil juga dapat berupa mengusulkan percobaan jangka pendek. Percobaan jangka pendek dapat mengurangi resistensi karena orang tidak merasa dipaksa menerima perubahan permanen. Percobaan juga memberi data untuk menilai dampak. Data dapat berupa tingkat kehadiran rapat, kualitas tindak lanjut, serta persepsi keadilan. Data persepsi penting karena budaya organisasi dibangun oleh persepsi yang dibagikan.
Peran pemimpin sering disalahpahami sebagai pengambil keputusan tertinggi. Peran pemimpin yang lebih tepat adalah perancang kondisi. Kondisi yang dirancang mencakup aturan main, ritme komunikasi, dan iklim psikologis. Iklim psikologis yang sehat membuat orang berani bicara tanpa takut dipermalukan. Guru siang perlu merasa aman untuk menyampaikan bahwa jadwal rapat tertentu tidak mungkin dihadiri. Rasa aman ini muncul ketika pemimpin menanggapi masukan dengan rasa ingin tahu, bukan dengan defensif. Pemimpin yang defensif mudah menyalahkan individu. Pemimpin yang ingin tahu fokus pada perbaikan sistem.
Keterbatasan sumber daya di sekolah sering dijadikan alasan untuk mempertahankan kebiasaan lama. Keterbatasan memang nyata, namun kreativitas organisasi juga nyata. Keterbatasan ruang rapat misalnya dapat diatasi dengan memanfaatkan ruang kelas pada jam tertentu. Keterbatasan waktu dapat diatasi dengan membagi rapat menjadi sesi ringkas yang terstruktur. Keterbatasan koordinasi dapat diatasi dengan platform komunikasi yang tertib, bukan sekadar grup pesan yang penuh percakapan acak. Ketertiban komunikasi menuntut perjanjian sederhana tentang bagaimana informasi dibagikan dan bagaimana keputusan didokumentasikan.
Dokumentasi keputusan sering diabaikan padahal menjadi jembatan bagi yang tidak hadir. Dokumentasi yang baik bukan sekadar catatan hasil, melainkan catatan proses. Catatan proses memuat alasan utama, pertimbangan yang muncul, serta siapa yang bertanggung jawab menindaklanjuti. Dokumentasi semacam itu membuat guru siang tidak merasa datang terlambat ke sebuah cerita. Dokumentasi juga melindungi organisasi dari lupa kolektif. Lupa kolektif membuat sekolah mengulang diskusi yang sama, menambah beban rapat, dan mengurangi semangat.
Sikap intelektual dalam memandang masalah organisasi menuntut kemampuan memisahkan orang dari sistem. Sistem yang kurang adil tidak selalu berarti orang di dalamnya berniat tidak adil. Niat baik bisa menghasilkan dampak buruk ketika desain kebijakan tidak peka terhadap variasi kondisi. Pemimpin yang adil tidak sibuk mencari kambing hitam. Pemimpin yang adil sibuk membangun desain yang membuat niat baik menghasilkan dampak baik. Desain itu dapat berupa kalender rapat yang transparan, rotasi waktu, serta mekanisme masukan yang terjamin.
Konsep kepemimpinan distributif relevan untuk konteks sekolah. Kepemimpinan distributif memandang kepemimpinan sebagai praktik yang dibagi, bukan monopoli. Praktik ini memungkinkan guru siang menjadi pemimpin pada area tertentu, misalnya pengembangan strategi belajar siang, pengelolaan transisi energi siswa, atau komunikasi dengan wali murid pada jam yang sesuai. Pembagian kepemimpinan membuat sekolah lebih tahan terhadap ketergantungan pada satu dua orang. Ketahanan organisasi penting karena sekolah menghadapi perubahan terus menerus, mulai dari kebijakan eksternal hingga kebutuhan siswa yang berkembang.
Evaluasi terhadap kebiasaan hari Kamis juga dapat dibaca melalui teori ritme sosial. Ritme sosial menekankan bahwa komunitas memiliki pola energi kolektif yang naik turun. Penempatan musyawarah pada hari yang sama terus menerus dapat bertabrakan dengan puncak beban kerja lain, misalnya penilaian mingguan, persiapan materi, atau kegiatan rutin. Penyesuaian ritme berarti menimbang kapan energi kolektif paling memungkinkan untuk deliberasi. Deliberasi membutuhkan energi kognitif yang tinggi. Deliberasi yang dipaksa pada saat lelah cenderung menghasilkan keputusan dangkal. Keputusan dangkal menimbulkan revisi berulang yang justru menghabiskan waktu.
Kesiapan menjadi pemimpin juga menuntut ketegasan etis. Ketegasan etis berbeda dari keras kepala. Ketegasan etis berarti memegang prinsip keadilan sambil tetap membuka ruang dialog. Prinsip keadilan dalam konteks ini adalah akses yang setara terhadap proses. Pemimpin yang hanya memindahkan rapat sekali dua kali tanpa mengubah cara pandang akan kembali pada pola lama. Perubahan yang bertahan memerlukan perubahan makna. Makna yang perlu dibangun adalah bahwa keberagaman jam kerja bukan masalah yang harus ditoleransi, melainkan kenyataan yang harus dihormati.
Pembentukan makna dapat dilakukan melalui bahasa organisasi. Bahasa organisasi bukan sekadar kata, melainkan cara sekolah membingkai kebijakan. Pembingkaian yang tepat dapat mengurangi pertentangan. Pergiliran rapat misalnya dapat dibingkai sebagai upaya memperkuat partisipasi dan kualitas keputusan, bukan sebagai pengabulan permintaan kelompok tertentu. Pembingkaian yang berfokus pada kualitas keputusan membuat semua pihak merasa diuntungkan. Kualitas keputusan yang meningkat akan terasa dalam pelaksanaan kegiatan yang lebih rapi, pembagian tugas yang lebih jelas, serta berkurangnya miskomunikasi.
Dimensi kesejahteraan kerja juga tidak dapat diabaikan. Guru siang sering menghadapi tantangan menjaga energi hingga sore. Rapat tambahan yang menuntut hadir pagi dapat mengganggu pemulihan. Pemulihan yang terganggu mempengaruhi kualitas interaksi dengan siswa. Siswa merasakan kualitas kehadiran guru, bukan hanya materi ajar. Kepemimpinan yang memaksa guru bekerja melampaui kapasitas dengan alasan profesionalitas justru mengorbankan tujuan pendidikan. Kesejahteraan bukan kemewahan. Kesejahteraan adalah prasyarat bagi keteladanan dan pembelajaran yang bermakna.
Titik penting lain adalah hubungan antara keadilan internal dan pendidikan nilai. Sekolah sering mengajarkan nilai demokrasi, musyawarah, dan gotong royong kepada siswa. Keteladanan nilai itu perlu tampak dalam tata kelola sekolah. Siswa belajar dari atmosfer. Atmosfer yang menunjukkan bahwa suara kelompok tertentu kurang didengar akan menjadi kurikulum tersembunyi. Kurikulum tersembunyi membentuk keyakinan tentang siapa yang berhak bicara. Pemimpin yang sadar akan kurikulum tersembunyi akan menjadikan rapat dan musyawarah sebagai bagian dari pendidikan nilai, bukan sekadar administrasi.
Pengalaman tujuh bulan ini dapat menjadi fondasi rencana kepemimpinan pribadi. Rencana itu dapat dimulai dari komitmen untuk selalu bertanya tentang keterlibatan, transparansi, dan dampak. Komitmen itu dapat dilatih melalui tindakan kecil yang konsisten. Tindakan kecil bisa berupa mengirim ringkasan informasi kepada rekan guru siang, mengajak diskusi setelah kegiatan, atau mengusulkan format umpan balik yang mudah. Konsistensi tindakan kecil membangun reputasi sebagai orang yang peduli pada sistem. Reputasi ini kelak menjadi modal ketika memegang posisi kepemimpinan formal.
Peluang perbaikan juga terletak pada pengembangan kapasitas fasilitasi. Fasilitasi yang baik membuat rapat tidak bergantung pada durasi panjang. Fasilitasi yang baik menuntun diskusi pada tujuan, menjaga ruang bicara, serta menutup dengan tindak lanjut yang jelas. Guru siang dapat mengambil peran belajar fasilitasi dan menawarkan diri memimpin sesi tertentu ketika jadwal memungkinkan. Praktik ini bukan sekadar strategi karier, melainkan latihan kepemimpinan yang melayani. Kepemimpinan yang melayani berangkat dari pertanyaan tentang apa yang dibutuhkan komunitas agar dapat bekerja lebih baik.
Kepemimpinan yang melayani tidak berarti menghindari konflik. Konflik kadang diperlukan untuk mengungkap ketidakadilan yang terselubung. Konflik yang sehat adalah konflik yang dikelola melalui aturan main yang jelas dan rasa hormat. Pemimpin masa depan perlu mempelajari cara mengangkat isu tanpa mempermalukan pihak lain. Cara itu bisa ditempuh dengan fokus pada dampak, bukan pada motif. Pembicaraan tentang dampak rapat pagi pada guru siang dapat disampaikan sebagai data pengalaman, bukan tuduhan. Pendekatan ini membuka ruang solusi bersama.
Kesadaran akan sistem juga mengajak melihat bahwa sekolah adalah organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar tidak takut pada evaluasi kebiasaan. Organisasi pembelajar menganggap evaluasi sebagai bagian dari pertumbuhan. Budaya evaluasi perlu dipraktikkan secara rutin, bukan hanya ketika masalah meledak. Evaluasi rutin dapat berupa refleksi bulanan tentang apa yang berjalan baik dan apa yang perlu diperbaiki. Refleksi semacam itu akan lebih kuat jika melibatkan guru dari berbagai jam kerja. Keterlibatan lintas jam kerja memperkaya perspektif dan meningkatkan rasa memiliki.
Pemimpin yang baik juga memikirkan keberlanjutan. Keputusan yang dibuat tanpa melibatkan guru siang mungkin cepat, tetapi implementasinya rapuh karena tidak didukung pengalaman lapangan. Keputusan yang rapuh memerlukan koreksi, koreksi memerlukan rapat, rapat menambah beban, beban menurunkan kualitas. Siklus ini dapat diputus dengan memperkuat proses sejak awal. Proses yang inklusif mungkin tampak lebih lambat, tetapi menghasilkan pelaksanaan yang lebih cepat karena mengurangi hambatan. Kecepatan sejati bukan kecepatan membuat keputusan, melainkan kecepatan mewujudkan keputusan.
Refleksi ini pada akhirnya mengarah pada definisi kepemimpinan yang ingin diwujudkan. Kepemimpinan yang menghargai waktu sebagai hak bersama. Kepemimpinan yang memandang musyawarah sebagai praktik demokrasi, bukan formalitas. Kepemimpinan yang berani mengubah tradisi ketika tradisi tidak lagi melayani tujuan. Kepemimpinan yang menyeimbangkan efisiensi dan legitimasi. Kepemimpinan yang mengolah data pengalaman sebagai dasar kebijakan. Kepemimpinan yang mengakui kesejahteraan sebagai prasyarat mutu.
Pengalaman sebagai guru siang yang mengobservasi lingkungan sekolah memberi pelajaran bahwa perubahan besar sering dimulai dari penyesuaian kecil yang konsisten. Penyesuaian kecil seperti rotasi waktu rapat dan fleksibilitas hari musyawarah dapat menjadi simbol perubahan paradigma. Paradigma yang berubah adalah paradigma dari sekolah sebagai mesin jadwal menjadi sekolah sebagai komunitas manusia. Komunitas manusia membutuhkan pengakuan, keterlibatan, serta rasa keadilan. Keadilan itu tidak selalu spektakuler. Keadilan sering hadir dalam hal sederhana seperti kapan rapat diadakan dan siapa yang bisa hadir.
Langkah menuju kepemimpinan yang lebih adil bukan sekadar menuntut perubahan dari atas. Langkah itu juga mencakup kesiapan untuk menjadi jembatan. Peran jembatan berarti membawa suara guru siang dengan cara yang konstruktif, sekaligus membantu guru pagi memahami dampak kebiasaan yang selama ini dianggap normal. Peran jembatan juga berarti membangun praktik berbagi informasi yang rapi agar jarak pengetahuan berkurang. Jarak pengetahuan yang berkurang akan memperkuat kolaborasi. Kolaborasi yang kuat akan membuat sekolah lebih tangguh menghadapi tantangan.
Tujuh bulan ini mungkin terasa singkat, namun cukup untuk menangkap pola. Pola rapat pagi yang tidak bergilir dan musyawarah hari Kamis yang tidak pernah berganti memberi isyarat bahwa sekolah memerlukan pembaruan dalam tata kelola waktu. Pembaruan itu bukan sekadar teknis, melainkan bagian dari etika organisasi. Pemimpin yang lahir dari pengalaman ini dapat membawa sensitivitas yang lebih tajam terhadap kelompok yang selama ini berada di pinggir proses. Sensitivitas ini akan menjadi kekuatan utama karena sekolah membutuhkan pemimpin yang mampu melihat yang tidak terlihat, mendengar yang tidak terdengar, lalu merancang sistem yang membuat semua orang dapat berkontribusi secara bermakna.
Kesimpulan refleksi ini menegaskan bahwa kepemimpinan di sekolah adalah seni merawat keadilan di tengah keterbatasan. Seni itu menuntut kecermatan membaca budaya, keberanian mengajak dialog, dan ketekunan mengubah kebiasaan. Perubahan jadwal rapat dan variasi hari musyawarah mungkin tampak seperti isu kecil, namun sebenarnya menyentuh inti tentang siapa yang memungkinkan untuk menjadi bagian dari keputusan. Kepemimpinan yang ingin dibangun dapat menjadikan isu kecil itu sebagai pintu masuk menuju budaya sekolah yang lebih partisipatif, lebih manusiawi, dan lebih selaras dengan nilai pendidikan yang diajarkan kepada siswa setiap hari.
0 Komentar